論信息系統(tǒng)項目的整體管理
摘要： 
2009年10月，我參加了某集團企業(yè)礦區(qū)服務業(yè)務管理信息系統(tǒng)項目的開發(fā)，并擔任的該項目的項目經理。礦區(qū)服務業(yè)務是集團企業(yè)重要業(yè)務板塊之一，擔負著為企業(yè)生產和職工生活提供支持保障的重要任務，隨著礦區(qū)服務改革試點工作的開展，啟動了礦區(qū)服務業(yè)務管理信息系統(tǒng)建設工作。整個系統(tǒng)主要由物業(yè)及公用事業(yè)、房產交易與租賃管理、社區(qū)再就業(yè)、托幼服務、文化體育、市容城管、公共交通、離退休管理、醫(yī)療衛(wèi)生、管理統(tǒng)計等10個子系統(tǒng)構成。本文結合我的實踐，以礦區(qū)服務業(yè)務管理信息系統(tǒng)為例，從項目計劃編制、項目計劃實施、項目綜合變更控制等幾個方面討論了信息系統(tǒng)項目整體管理在項目實施過程中的重要性，并針項目實施過程中出現的各種情況，論述了項目管理方法的使用及其應用效果，并談一些自己的體會和經驗總結。   
 正文： 
信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關重要的前提和基礎。整體管理的工作流程主要有制定項目章程、指定項目初步范圍說明、制定項目管理計劃、指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目工作、綜合變更控制、項目收尾。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當的時間有機地結合在一起，順利、高效、成功地完成項目。這在本人所主持的某集團企業(yè)礦區(qū)服務業(yè)務管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。 
開篇建議最好先寫項目背景，一般來說，很少有論文會在第一段就論述項目的管理過程。 
2009年10月，我參加了某集團公司礦區(qū)服務業(yè)務管理信息系統(tǒng)項目的開發(fā)，項目歷時15個月，我有幸擔任了該項目的項目經理。礦區(qū)服務業(yè)務是該集團企業(yè)重要業(yè)務板塊之一，擔負著為企業(yè)生產和職工生活提供支持保障、創(chuàng)建文明和諧礦（廠）區(qū)的重要任務。隨著礦區(qū)服務系統(tǒng)改革試點工作的開展，集團公司啟動了礦區(qū)服務業(yè)務管理信息系統(tǒng)建設工作，從而滿足礦區(qū)服務系統(tǒng)不同層面的管理需求。 
該項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目，礦區(qū)服務地域分布廣，業(yè)務種類繁多，相應的業(yè)務管理和操作單位數量也較大。從業(yè)務角度講，它所涉及到的主要業(yè)務領域包括管理統(tǒng)計、物業(yè)及公用事業(yè)、房產交易與租賃管理、市政服務、社區(qū)再就業(yè)、托幼服務、文化體育、市容城管、公共交通、離退休管理、醫(yī)療衛(wèi)生等;從組織機構角度看，包括礦區(qū)服務工作總部、17個地方礦區(qū)服務事業(yè)部及其下屬的各專業(yè)服務中心（物業(yè)公司、托幼中心、文體中心、醫(yī)療中心等），而專業(yè)服務中心下級單位的組織則形式多樣，在管理模式上存在較大差異;從項目干系人角度講，主要有涉及到需方的主管領導、項目負責人、業(yè)務領導、信息部領導、地方各級業(yè)務負責人及最終用戶，作為開發(fā)方的我公司項目領導小組、業(yè)務組、開發(fā)組，以及第三方的業(yè)務專家、技術顧問、設備供應商等。 
由此可見，這是一個涉及業(yè)務廣泛、組織結構復雜、多方參與的信息系統(tǒng)項目，工作難度很大。面對這樣一個項目，作為項目經理，我首先想到的是應該將主要精力放在項目的整體管理上，科學地運用相關理論知識及其指導方法，做好項目的全局性統(tǒng)領工作，協(xié)調完成項目所需的所有資源和工作，在整個項目團隊共同努力下，使項目最終獲得了成功。那么我們是如何做到的呢？  
首先，對項目進行科學、合理、全面、周詳的計劃。凡事預則立、不預則廢，信息系統(tǒng)項目尤其如此。在制定計劃之前，我們召開了項目啟動會，確定項目章程，宣布了由需方和開發(fā)方領導組成項目指導委員會，以獲取雙方高層領導的支持，最大限度的爭取項目資源。項目管理團隊選擇上，由于集團企業(yè)下屬部門眾多而且分布各地，業(yè)務需求有一些差異，業(yè)務領域一般比較廣泛和復雜，成立業(yè)務專家組有時是必須的。一般專家組由三類人員組成：技術專家、業(yè)務專家和管理者。邀請專家時要盡量能夠代表各個地區(qū)、部門、組織機構以及各個業(yè)務技術領域，這樣既可以幫助我們短期內熟悉相關業(yè)務，也便于收集和統(tǒng)一來自各個方面的需求，為日后系統(tǒng)在不同地區(qū)推廣鋪平道路。 
標藍色部分的內容和你的論點（對項目進行科學、合理、全面、周詳的計劃）沒有聯(lián)系，我覺得應該是成立了一個項目的管理機構。 
對項目計劃具體內容的確定，主要參照CMMI和組織過程資產的基本內容，結合項目的各方面實際情況進行過程定義和裁剪，并建立統(tǒng)一的項目過程，這樣可以大大提高子項目間協(xié)作效率，有利的保證項目的質量。我們把整個項目分為試點、推廣、全面實施三個階段，逐步鋪開，以降低實施風險。制訂每個業(yè)務子系統(tǒng)的管理計劃要堅持科學、合理、全面、周詳的原則基礎上，詳略得當。所有的計劃內容都必須是正確的、明確的、易理解的和可執(zhí)行的，切忌未經確認、含糊不清、容易誤解、難以執(zhí)行的項目計劃描述。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方公司上層、各礦區(qū)事業(yè)部、項目團隊各技術和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確項目有關內容，如項目里程碑、可交付成果、技術方法工具、實施方案、資源要求、預算分配、進度計劃等。 
//以上內容并未描述你是如何制定計劃的？

 其次，管理和實施項目計劃中所規(guī)定的工作，加強項目溝通管理。項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產品主要都在項目實施階段生產出來，在這一階段投入的人力、資源較大，各個方面協(xié)調比較多。我們的軟件編程、與需方有關技術人員的具體溝通、與有關業(yè)務主管的具體交流、階段性調試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。如前所述，該項目涉及到的主要業(yè)務領域包括物業(yè)、房產、托幼、文化體育、市容城管、公共交通、醫(yī)療衛(wèi)生等等，我們項目團隊不僅要從事熟知的信息技術工作，還要花大量時間和精力了解具體的細節(jié)性的需求，學習各個業(yè)務管理理念和基本常識，以及反復地和業(yè)務專家、公司上層等進行必要的交流溝通。對項目組外部的溝通，對于項目組外部的溝通，由于用戶分布各地，可以充分利用電子郵件和MSN的通信工具，把必要的、重要的溝通需要以會議紀要、工作計劃、總結報告的形式制度化；對項目組內部溝通，在適用的前提下，采用靈活、經濟的溝通方式，在保證效果的前提下節(jié)省時間，提高工作效率。比如：對一般的小問題或者是簡單問題進行電話交流，復雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關單位加蓋公章確認。  
項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。雖然項目經理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源于客戶、業(yè)務組和技術人員。事實證明，讓他們參與項目計劃的編制會使項目計劃更加合理、可行，實施起來更加順利。在此階段，作為項目經理必須起到表率作用，為自己的工作編制計劃，且有效按計劃工作，這對一個項目團隊成員重視計劃，按計劃行事有積極的影響。 
此外，項目評審和項目例會都給我們帶來了很多很好的建議。讓我們充分發(fā)現了我們系統(tǒng)的不足之處，發(fā)現了許多業(yè)務上的偏差．當然也有許多項目干系人提出了系統(tǒng)易用性上的建議。會后，我們對這些建議作了逐一評估，將那些有益的建議包含進項目實施計劃中。 
再次，做好綜合變更控制，是項目經理管理項目的一項重要工作。綜合變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作。該項目的復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于礦區(qū)工作部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經導致了部分項目內容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調整。當有變更要求提出的時候，作為項目經理，我都會召集項目團隊相關人員，進行協(xié)商討論和工作安排。主要內容有： 
1）對變更因素進行影響度分析：通過在范圍、時間、成本和質量等關鍵項目尺度的權衡，對促使變更形成的因素進行分析和采取對策，確保變更對項目有利； 
2)快速決策：建立良好的變更流程，由于提交的變更請求，有時候影響到下道工序上工作的安排，故此變更審查的成本必須加以考慮，提高變更決策的效率。 
3)對待變更的態(tài)度：項目管理是一個不斷溝通和協(xié)商談判的過程，項目經理要具有充分的協(xié)調能力和管理能力，盡量減少變更的發(fā)生，且對變更進行有效管理。 
4)變更遵循流程：由于本項目需求變化不斷調整，為了識別有效變化，我們遵循：填制申請單、團隊相關人員討論、提交CCB給出最終確認、實施和驗證變更、通知干系人。 
//變更部分的內容過于理論化 
最后，項目管理輔助工具的運用，也會產生事半功倍的效果。在進行項目整體管理過程中，我們利用了MS PROJECT、Outlook、VSS、MSN等工具，進行項目管理、配置管理和項目溝通，這些工具在大型項目中，使工作更加便于管理，其效果我認為在大多數項目中，都得到了驗證。 
 該項目順利成功實施已經有一年多了，應該得益于我們在項目進行的最初期階段就引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當的時間充分地、

有機地結合在一起，極大地提高了項目的實施效率。面對種種復雜的情況，我們都能一一化解，客戶很滿意，也得到了我們公司管理層的高度評價。我想，這歸功于整個團隊的配合。但是回顧起來，也有一些不足的地方：因為工期緊，任務重，所以經常加班，大家非常疲憊。我也采取了一些補救的措施，如請示管理層在精神方面做了一些鼓勵和表揚，適當聚餐、看電影、組織健身活動，一定程度上緩解了緊張的氛圍，大家也沒了太多的怨言。 
當然，項目的管理方式多種多樣，根據項目的不同、人員的不同管理模式的調整也不是一層不變的。適合自己的管理模式才是最好的模式，先進的管理方法在不同的項目組中取得的效果是不同的，這有待于我們去研究、探索、實踐、總結。 
  
總體評論：經驗性的內容有，但理論運用的不夠成熟。對整體管理要深入理解。