論大型信息系統項目范圍管理

摘要

2011年10月, 我參加了xx市數字城市管理系統項目的管理工作,在項目管理過程中擔任項目經理一職, 帶領項目團隊進行項目的計劃實施以及全面監(jiān)控項目工作。該系統的目標是搭建城市管理信息平臺，采用“萬米單元網格”管理方法和城市部件管理方法相結合的方式，保證城市運行中出現的問題能夠及時發(fā)現、及時處理、及時解決。該項目是xx市的重點工程, 受到了市政府高度重視和大力支持, 共涉及市建設局、工商局、稅務局、城管局、國土局、規(guī)劃局等多家直屬單位，涵蓋22個區(qū)縣二級行政單位以及市區(qū)縣各主要社區(qū)、街道，惠及全市1200萬人口，投資總額超過3000萬，項目要求在8個月內完工，實現系統上線。

在該項目實施過程中，因為涉及單位眾多、需求不易識別、實施范圍廣、變更頻繁給項目順利推進帶來了一定的困難，針對項目面臨實際問題，我?guī)ьI項目管理團隊以及所有成員進行理論聯系實際，通過進行合理的項目分級管理、范圍規(guī)劃、范圍定義、創(chuàng)建工作分解結構、范圍確認和控制等手段，解決了項目中出現的問題，保證了項目的順利完成。

正文

隨著城市現代化建設進程的加快，城市管理已面臨許多新問題，需要認真研究，加以解決，然而傳統的城市管理存在種種弊端：在體制層面，政府管理缺位，專業(yè)管理部門職責不明，條塊分割，職能交叉，多頭管理，疏而又漏；在信息層面，收集和傳遞信息不及時，家底不清，管理被動后置；管理層面，管理資源未能充分優(yōu)化配置，習慣于突擊式運動式管理；考評層面，缺乏有效的監(jiān)督評價機制和問責的第一手資料。

         2011年5月，xx市政府提出以建設城市數字化管理中心為契機，為切實提升政府為民服務的能力和水平，就數字城市管理系統面向社會公開招標，xx信息技術股份公司通過競爭中標承接該項目，我有幸作為公司項目經理全程負責該項目管理工作。 該項目2011年10月正式啟動，并于2012年5月通過正式驗收，歷時近8個月，項目涉及xx市及22個所轄縣區(qū)，市縣主要單位、市區(qū)縣各主要社區(qū)、街道，惠及約1200萬民眾，項目干系人眾多、業(yè)務需求復雜、涉及面廣。數字城市管理系統包括：基礎工程、網絡系統、運行平臺、應用系統等主要內容，依托計算機網絡技術、移動通信技術、空間信息技術、單元網格區(qū)劃編碼技術、城市部件管理技術等多種數字城市技術，完成了市縣級監(jiān)督指揮中心、數據采集、協同工作、呼叫受理、綜合評價、應用維護、地理信息、地理編碼、數據交換等核心應用系統建設，實現了城市部件與事件管理的數字化、網絡化和空間可視化。

在具體的管理過程中，我依據項目特點結合大型項目管理實踐，采取分級分層的方式對項目進行分子項目管理，通過任命子項目經理并在實施中對子項目經理給與必要的指導，監(jiān)控項目實施以及子項目間的溝通協調等有效的管理方法，最終在合同規(guī)定期限內完成了既定工作，順利交付了整套系統，目前系統運行良好，在xx市城市管理中發(fā)揮了重大作用。

• 按項目范圍分級并制定管理過程

根據大型項目管理實踐，將本系統分為基礎工程子項目、運行平臺子項目、網絡系統子項目、應用系統子項目和數據交換子項目。在項目管理過程中對各子項目經理進行管理，對于各子項目，則由各自項目經理直接負責。同時，在任命子項目經理后，我與各子項目經理一起研究并制定了整個項目的過程計劃，包括各子計劃制定各自項目計劃、監(jiān)控項目實施、管理變更、質量保證等需要遵循的統一過程。

• 制定范圍管理計劃

制定范圍管理計劃的過程也就是要確定如何定義項目的范圍、如何將確定的范圍進行分解、如何進行后期范圍的確認核實以及在整個項目過程中怎樣對項目范圍進行控制。首先我召集項目管理團隊成員進行小組會議，采用頭腦風暴等方式對項目投標文件、標書、合同、標前方案、項目章程進行研究，建立客戶需求跟蹤表。接著，通過協調客戶負責人，召集項目涉及的各市單位、縣區(qū)、主要街道社區(qū)代表進行研討，經過幾輪修訂最終確認客戶需求。最后，以我所在公司之前完成的同類型項目相關文件作為模板，最終我和管理團隊一起完成了范圍管理計劃。

• 定義范圍

定義范圍過程需要完成詳細范圍說明書，作為整個項目實施過程的依據和確認驗收的依據。項目管理團隊依據范圍管理計劃制定的方針和方法，以及客戶需求跟蹤矩陣等信息，規(guī)定了范圍的詳細描述、項目最終需要交付的軟硬件產品以及系統的性能功能、項目最終的驗收標準、項目關鍵里程碑等主要內容。

• 創(chuàng)建工作分解結構

本階段的主要工作是依據已經確認的項目可交付成果和項目工作分解為更小的易于理解的部分。經過和管理團隊充分討論，應用分解技術，同時邀請了我公司實施過類似項目的項目經理以及技術骨干，對本項目的各子項目分別進行分解，例如對應用子系統進行第二層劃分為呼叫中心、業(yè)務受理、協同工作、地理信息、地利編碼、綜合評價，依次對各子項目細分，直至各工作包內容達到一名工程師80工時可以完成的顆粒度。最后對分解后的任務和交付成果，完成分解結構詞典，對每個工作包進行詳細描述。工作分解結構及詞典連同之前完成的詳細范圍說明書，提交公司和客戶管理層審批，批準后便形成了本項目的范圍基準，項目后續(xù)實施以及最終確認驗收都將以該基準為依據，涉及到的重大范圍變更也會對該基準進行更新，保持整個項目使用統一的依據。

• 確認范圍

范圍確認就是項目干系人正式接受已完成的項目范圍的過程。范圍確認之前，各子項目就需要確認的內容和客戶提前確定標準以及確認策略，比如業(yè)務網絡系統子項目，依據劃分的工作包，進行必要的匯總，再根據子項目里程碑設置進行驗收，同時根據子項目包含的監(jiān)督中心、指揮中心、視頻處理等網絡進行分模塊確認，然后再進行子系統功能確認，最后，各確認過的子系統經過整系統測試驗證后由客戶最終整體系統范圍確認。

• 控制范圍

項目的整體變更控制流程是范圍控制以及其他領域變更控制的依據和基礎，范圍控制貫穿項目整個周期，并遵循整體變更控制流程。由于本項目干系人眾多、各部門需求不一、對系統的功能性能要求各異，所以項目組從項目開始就非常重視范圍的控制，建立了變更控制機制，成立了由各級客戶代表、公司決策層、項目經理、技術專家等組成的變更控制小組，定期召開變更控制會審核變更請求，變更請求由項目經理統一接口整理匯總，報變更控制小組審批。

項目實施中出現了由于社區(qū)行政區(qū)域重新劃分合并的現象，導致縣區(qū)、社區(qū)申請重新規(guī)劃單元網格，直接影響到應用子項目中的業(yè)務受理、網絡子項目中的指揮中心網絡、監(jiān)督中心、以及業(yè)務最終處理責任專業(yè)部門的信息流程和子系統的建設，通過變更控制小組評估，認為行政區(qū)域劃分變更申請可接受，予以批準，并由我進行項目計劃更新，通知受影響的子項目更新各自計劃。

總結

   大型項目范圍管理尤其重要，需要統一協調各子項目計劃以及控制項目順利進行，整體項目才能保證沒有大的風險。

在本項目實施中，我遵循了被一致認同的項目管理體系，對項目實施了有效控制，但實際執(zhí)行中仍然有一些不足，比如，由于項目干系人眾多、需求不統一，項目初期未能有效的識別干系人需求，導致項目范圍一度變更比較頻繁，造成工期一定的延誤；再如，范圍確認時，由于前期對確認標準沒有統一認識，導致個別子系統功能驗收方式上不為客戶接受，后要求各子項目嚴格遵守過程計劃，對所有標準和驗收測試流程進行再確認。經過本項目的實施，在以后的項目管理工作中，我會更加重視大項目范圍的管理，減少項目風險，以客戶為中心，實現雙贏。