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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題（2025/7/24）在線測試：www.listenjay.com/exam/ExamDayAL.aspx?t1=1&day=2025/7/24

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信息系統(tǒng)項目管理師案例分析每日一練試題內容（2025/7/24）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經理具體負責項目的管理，BXT 公司總工程師老方負責項目的技術工作，新畢業(yè)的大學生小呂負責項目的質量保證。項目團隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產品研發(fā)部、網(wǎng)絡工程部。來自研發(fā)部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網(wǎng)絡集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經驗進行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內容比合同的技術規(guī)格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術規(guī)格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規(guī)格要求為準。
進度比要求落后2 周，應加快進度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）

項目經理小劉在分解WBS時應該注意哪些方面？
[問題3]（10分）
項目經理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執(zhí)行情況？

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1.質量保證工作選人不當 2.項目wbs分解應該讓關鍵干系人、項目組成員參與 3.范圍基準未經過評審，甲方確認 4.甲方需求審核和后續(xù)驗收標準不一致面向可交付成果；符合項目范圍；最底層應該支持計劃和控制；4-6層；組件要指定負責人、且只有一個負責人；包括管理工作和外包工作；需要所有項目干系人參與、需要團隊成員參與；并非一成不變關注里程碑節(jié)點 設置評價標準 數(shù)據(jù)分析 偏差分析

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質量保證人員的人選不合適， 小呂沒有質量管理經驗，在看到項目計劃時沒有提出適合項目的質量管理和質量控制的建議和意見； 小劉自己一人進行分解wbs，沒有讓其他相關干系人 參與； 制定項目計劃由項目經理一人進行，沒有相關干系人參與，直到評審會才看到計劃； 為了趕進度，評審計劃工作太草率，一些需要整合、協(xié)調的工作都沒有做好； 需求分析不符合項目和用戶的實際需求，需求可能不準確、不全面； 小劉在與用戶確認需求時溝通不到位 對影響進度基準變更的因素施加影響； 判斷項目進度的當前狀態(tài) 重新考慮必要的變更 判斷項目進度是否已經發(fā)生變更 在變更實際發(fā)生時，走正式的變更控制流程

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1.新畢業(yè)的小劉沒有質量管理經驗，無法保障項目質量工作 2.沒有結合項目進行需求分析、方案定制，僅使用類似項目的解決方案不合理 3.wbs的分解需要對項目進行可交付成果分析，且需要全員參與，并需要干系人參與且評審，小劉僅根據(jù)個人經驗制定不合理。 4.小劉制定項目計劃沒有結合項目進行充分的評估和溝通確認，僅根據(jù)模版草率制定 5.應詳細評審項目計劃，而不是匆忙通過 6.項目計劃應由干系人參與評審簽字確認，而不是小呂 7.小呂沒有仔細關注項目計劃的內容，會導致他對質量管理沒有把握 8.需求沒有經過甲方領導的確認 9.沒有定期對需求進行跟蹤和確認，需求的分析、范圍的確認沒有執(zhí)行到位。1.wbs必須是面向可交付成果的 2.wbs必須100符合項目范圍 3.wbs必須是可規(guī)劃和監(jiān)控的 wbs分解應在4-6層 wbs活動必須有人負責，且每個工作包有且只有一人負責 wbs必須包含管理工作 wbs不是一層不變的，可以修改 wbs必須包含外包工作 wbs的制定必須有干系人參與

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新來大學生小呂質量管理經驗不足，然后w bs分解存在問題，沒有成員參與，沒有評審，以后小劉私自制定項目管理計劃，沒有全員參與，要里程碑計劃由驗收日期推到啟動，計劃沒有設定時間的緩沖存在問題，項目管理計劃評審不充分，需求分析由甲方聯(lián)系人確認不充分沒有做好需求確認，范圍確認工作w bs要面向可交付成果，符合項目的范圍，包含項目工作和外包的工作，分解為4到6層，必須有人負責，只能有一個人負責，w分解并非一成不變，需要主要干系人參與，底層支持計劃化控制召集相關干系人確認需求，成立ccb制定變更流程，著集項目團隊重新審核項目計劃，相應的基準進行評審，要設置相應的監(jiān)控點，定期檢查相關的績效數(shù)據(jù)，采用有效的西技術，包括偏差分析和趨勢分析，必要時采取糾偏措施，同時，像及時向關系人匯報績效報告，所有的變更計劃變更都要遵循變更流程，同時還要甘系人確認，加強團隊溝通和干系人的溝通，知道小呂的質量管理工作，同時設定專職的質量管理人員

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需求沒有經過評審，甲方領導不知情 質量保證沒有控制進度 根據(jù)實際情況分解 一個工作包只有一個人負責 4-6層 定期進行完工績效分析

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